Любая организация вправе внедрить наставничество для обмена знаниями и опытом. В этот процесс, с одной стороны, вовлекаются работающие длительное время сотрудники, а с другой, вновь принятые специалисты, стажеры и практиканты.
Общее представление
Обычно перед наставником ставятся следующие задачи:
- оказание помощи новым работникам в процессе адаптации к рабочему процессу, вливания в коллектив;
- содействие расширению профессиональных горизонтов, формирование базы для карьерного роста;
- участие в процедуре оценки пригодности нового сотрудника для исполнения трудовых функций на конкретном участке работы.
Руководитель фирмы может использовать наставничество как метод адаптации персонала и формирования высококвалифицированного кадрового резерва. Для наставника период обучения стажеров характеризуется двойственностью задач. Работа проводится в интересах новопринятого сотрудника, но одновременно с этим необходимо ориентироваться на потребности компании.
Длительность шефства над стажером может быть стандартной для всех категорий специалистов или определяться индивидуально в зависимости от сложности поручаемых заданий. Наставничество новых сотрудников может быть двух типов:
- первичное, проводимое на этапе адаптации человека к новому коллективу и рабочей обстановке (не более полугода);
- профессиональное, которое заключается в постоянной поддержке подшефного работника, оно нацелено на карьерное продвижение человека.
Стороны наставничества
Заинтересованными участниками разных видов наставничества могут быть:
| Участники отношений | Комментарий |
| Наставник | Для него этот процесс может быть полезен тем, что приобретается новый опыт, повышается авторитет среди коллег и уровень доверия начальства. Если положением о наставничестве предусмотрена система материального поощрения шефства над стажерами, наставник может рассчитывать на прибавку к заработной плате. |
| Подшефный сотрудник | Для него институт наставничества – возможность показать себя, проявить инициативу, приобрести новые навыки, получить знания о нюансах практического применения теоретических основ. Это позволит сформировать устойчивую базу для карьерного роста. |
| Работодатель | Он может использовать эту процедуру для создания крепкого кадрового «костяка», который будет отличаться высоким уровнем профессиональной подготовки. Такой способ адаптации персонала даст возможность сформировать трудовой коллектив, лояльный к руководству компании. |
| Кадровая служба | Привлекается к разработке инструкции по наставничеству. Кадровые работники получают в свое распоряжение мощный инструмент снижения текучести персонала. Благодаря возможности переобучить или подучить нового сотрудника у специалиста по подбору кадров расширяется диапазон отбора кандидатов на вакантные должности. |
На практике наставник может стать хорошим помощником не только для новичков, но и для опытных работников, если они нацелены на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице. Директор фирмы может назначить шефство над специалистами, работа которых отличается низким уровнем эффективности. Наставничество на производственном предприятии может применяться и в ситуациях, когда у работника отмечается постоянно высокий процент выбраковки продукции – наставник сможет быстро выяснить причины недочетов в работе, предложить способы устранения неблагоприятных факторов.
Особенности выбора
На роль наставника подбираются специалисты, которые занимают должности, стоящие выше по карьерной иерархии, чем подшефный сотрудник. Это позволяет обеспечить наглядность примера того, к чему должен стремиться новичок. Такой подход обеспечивает наибольший эффект от обмена опытом и знаниями.
Также к наставничеству в организации могут привлекаться и сторонние эксперты. Это минимизирует риски субъективного оценивания результатов обучения, но снижает возможности быстрой адаптации к новому месту работы.
Перечислим качества, присущие наставнику:
- лояльность к компании;
- наличие значительного стажа работы по выбранному направлению деятельности;
- у человека имеется стремление к работе в качестве наставника;
- имеется способность предотвращать конфликты, объективно оценивать уровень профессиональной подготовки других лиц;
- умение сопровождать критические замечания рекомендациями по устранению недочетов в работе;
- инициативность, готовность постоянно поддерживать контакты с подшефным работником, отвечать на его вопросы и подбирать методическую базу для повышения уровня теоретической подготовки специалиста.
Мероприятия по обучению
Готовить кадровый резерв наставников можно посредством семинаров, тренингов или собраний. В план наставничества не рекомендуется включать подготовку одновременно более 6 стажеров. Превышение этого лимита чревато снижением эффективности труда самого наставника и отсутствием возможности объективно оценивать результаты работы каждого специалиста.
Понятно, что инструменты наставничества зависят от поставленных задач. В любом случае этапы и цели данных мероприятий определяют содержание программы сотрудничества наставника и его подопечных:
- адаптация персонала;
- регулировка эффективности деятельности отдельных сотрудников;
- профессиональное обучение.
Если ставится цель по ускорению вливания в рабочий процесс новопринятых сотрудников, необходимо при разработке программы наставничества и адаптации в организации расставлять приоритеты в пользу:
- освоения норм поведения в компании;
- налаживания контактов с трудовым коллективом;
- оказания помощи в профессиональной сфере (познакомить человека со спецификой деятельности компании, показать нюансы, на которые надо обращать внимание при выполнении должностных обязанностей).
Если цель – повышение эффективности труда подшефных сотрудников, заблаговременно разрабатывается план наставничества сотрудника и схема оценивания его достижений. На первом этапе ставятся индивидуальные задачи, на реализацию которых должна быть направлена работа наставника и его подопечного. Следующий шаг – проработка годового плана профессионального развития, внесение в план промежуточных аттестаций для оценки прогресса.
При нацеленности на обучение используются методы наставничества, позволяющие передать теоретические знания и практические навыки от наставника его подопечному. Это может достигаться за счет привлечения подшефного работника к реализации проектов, требующих более высокого уровня квалификации. Такой подход позволит в процессе работы над заданием перенимать ценный опыт от других специалистов и освоить новые участки работы. Мотивация наставника может достигаться за счет введения доплаты за наставничество (по ТК РФ такая выплата не предусмотрена, ее надо закрепить локальным актом).