Грейдирование персонала находит применение в большом количестве компаний. С его помощью ранжируют перечень имеющихся должностей в зависимости от их значимости для бизнеса и определяют, какой доход имеет смысл выплачивать работающим на них сотрудникам. Унифицированной системы для подобной процедуры не сложилось, но есть определенные правила, которым необходимо следовать при грейдировании.
Определение, преимущества и недостатки грейдирования персонала
Грейдирование — это распределение должностей исходя из ценности выполняемых на них работ, а также с учетом выплачиваемой по ним заработной платы. В результате на предприятии выстраивается иерархический перечень схожих по значимости для бизнеса групп должностей с указанием минимальной суммы выплачиваемого по ним дохода, при выполнении работ на приемлемом уровне.
Основные достоинства грейдирования:
- Формирование стандартизированного перечня работ, выполняемых на разных позициях в компании.
- Создание эффективной системы тарифов, вознаграждений, компенсаций и льгот, разделенных между сотрудниками в зависимости от ценности их должности для организации.
В результате у работодателя появляется понимание того, кто, сколько и за что получает. При этом сотрудник может увидеть, какой вид работ наиболее ценен для компании, и определить свои перспективы роста внутри нее.
К недостаткам грейдирования персонала можно отнести:
- Довольно высокие затраты на проведение.
- Невозможность провести без подробного описания должностных обязанностей работников.
- Снижение гибкости в системе оплаты труда в компании. После изменений на рынке труда уровень зарплаты, установившейся для отдельной должности, может не соответствовать ее положению в системе грейдов конкретного работодателя.
Основные этапы грейдирования
Процесс выстраивания иерархии должностей занимает длительное время и выполняется в несколько последовательных этапов. В процессе грейдирования персонала необходимо провести:
- Отбор ключевых характеристик должности:
- Выделение наиболее значимых для фирмы параметров должности. Перечень параметров оценки может отличаться для каждой компании в зависимости от стоящих перед ней целей. На практике число важных характеристик колеблется от 6 до 9. Как правило, это:
-
-
- профессиональные знания и навыки,
- сложность решаемых задач и их разнообразие,
- степень самостоятельности в работе,
- уровень ответственности и влияния на бизнес,
- необходимость общения со смежными подразделениями.
- Выделение удельного веса каждого выбранного показателя в итоговых оценках, то есть уровня его значимости. В сумме значения весов выбранных характеристик должны составлять 100%.
- Выбор способа подсчета значения каждого показателя. Чем выше будет суммарное числовое значение всех показателей должности, тем более высокую строчку в грейдах она будет занимать, а следовательно, и получать высокий доход. На этом этапе может быть составлена предварительная шкала для оценки итогового значения баллов и определения грейда должности.
-
- Сбор данных по выполняемым на должностях работах (перечень искомых данных утвержден на предыдущем этапе). Четкого алгоритма получения информации о каждой должности нет. Как правило, проводится изучение должностных инструкций, беседы с руководителем, составление листов описания должности. Листы описания делаются в свободной форме.
В них обязательно включаются данные о необходимой квалификации, перечне выполняемых работ, нужных для выполнения обязанностей действиях, используемом оборудовании, ожидаемых результатах работы на конкретном месте. Листы заполняются ответственным лицом подразделения и утверждаются его руководителем.
- Формирование экспертной группы, которая будет обрабатывать собранные данные по должностям в соответствии с выбранными критериями. Оцениваться должны конкретные должности, а не люди их занимающие. Предварительно желательно провести обучение членов экспертной группы.
- Оценка каждой должности по выбранным критериям, присвоение числовых значений для каждой должности, получение итоговых сумм. Как правило, оценку проводят, начиная от руководителей и опускаясь вниз по иерархии. В итоге должен получиться список должностей с указанием суммы числовых оценок по ним.
- Группировка должностей с близкими итоговыми числовыми значениями, формирование семей должностей в зависимости от уровня их значимости, получение первоначальной таблицы (матрицы) грейдов.
- Определение диапазона в оплате труда для каждого грейда. Установление шага в оплате труда для грейда в зависимости от уровня значимости его должностей. Может проводиться путем внедрения повышающих коэффициентов или различных размеров окладов, тарифных ставок.
Сначала составляется таблица грейдов с указанием фактической зарплаты по должностям, включенным в него. Определяются слишком высокие, либо напротив, слишком низкие значения. Определяется уровень рынка по зарплатам. При необходимости «новые» зарплаты корректируются. Для определения шага грейда сначала определяют медиану (среднее значение) внутри каждого грейда и расширяют диапазон от этой величины на +/- 15-30%.
- Построение окончательной таблицы грейдов с распределением должностей по уровням и указанием допустимого уровня дохода для каждой из них.
Полученная в результате система ставок должна быть закреплена в локальном нормативном акте, например, положении об оплате труда.
Методики построения грейдов
На практике уже сформировался перечень методов грейдирования, получивших наибольшую популярность. Основные походы к построению грейдов приведены в таблице:
| Математические подходы | Аналитические подходы | ||
| Метод рядов — построение иерархии должностей на основе прямого присвоения им числовых значений | Классификационный — включает создание первоначальной структуры, группировки классов и категорий с последующим включением нее должностей | Балльный —присвоение должности баллов по результатам ее анализа | Факторное сравнение — факторы, влияющие на грейд должности, группируются по методике факторного анализа |
| Прямое ранжирование — присвоение каждому критерию числового значения и последующее распределение должностей в зависимости от суммы относящихся к ним числовых значений | — | Метод Watson Wyatt — представляет собой сочетание балльного метода с классификационным.
Сначала создаются категории и подкатегории должностей. Затем каждая должность оценивается в баллах по критериям:
|
Метод Хея — использует для комплексной оценки каждой должности систему направляющих таблиц.
Должности оцениваются по:
При этом для каждого фактора применяются субфакторы. Каждому фактору в итоге присваивается итоговое значение баллов, на основе суммы которых и выводится уровень значимости должности для компаний |
| Парное сравнение — должности сравниваются в шахматном порядке на предмет идентичности их сложности, каждое положительное сравнение приносит должности 1, а отрицательное 0.
В итоге выше будут должности, наиболее превосходящие по сложности остальные |
— | На основе Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работы специалистов, разработанных НИИ Министерства труда СССР.
В них также предполагалось оценивать должности по баллам для следующих критериев:
|
— |
Порядок разбивки заработных плат в зависимости от грейда
После того как получится таблица с должностями по грейдам и фактическими зарплатами по штатному расписанию, нужно провести ее анализ на предмет чрезмерных всплесков. Основой для разбивки фонда заработной платы внутри грейдов будет текущее штатное расписание. «Недоплаченным» должностям необходимо немного подтянуть заработную плату, а «переплаченным» не повышать ее в течение какого-то времени.
Как проанализировать результат? Допустим в ходе предварительной разбивки мы получили таблицу с должностями внутри грейдов.
Для лучшей визуализации удобнее всего построить график заработных плат с линией получившегося тренда и указанием грейдов:
В результате видно, что зарплата учетчика, химика, старшего химика сильно занижена внутри грейда. Это говорит либо о необходимости пересмотреть грейд с понижением (в текущем примере нецелесообразно) либо о необходимости увеличения их заработка.
В то же время должности наладчика 6 разряда, старшего кладовщика и наладчика по сервису, напротив, сильно переоценены. Но законодательство не дает работодателю право произвольно снижать заработную плату, в сравнении с той, что уже установлена в трудовом договоре. Кроме того, это может повлечь за собой отток квалифицированных специалистов. Поэтому компания вынуждена оставить их зарплату на прежнем уровне на некоторое время, не индексировать и не повышать вместе со всеми, таким образом добившись ее сопоставимого уровня с остальными должностями грейда.
Устанавливать внутри грейда фиксированную сумму заработной платы нецелесообразно, т. к. все должности будут колебаться по степени ценности для фирмы. Поэтому для каждого грейда на практике формируется диапазон («вилка») зарплат — от минимума к максимуму. Диапазон как правило расширяется с ростом уровня грейда.
Пример
| Грейд | Минимум | Среднее | Максимум |
| 1 | 12 920 | 15 200 | 17 480 |
| 2 | 17 425 | 20 500 | 23 575 |
| 3 | 18 955 | 22 300 | 25 645 |
| 4 | 20 400 | 24 000 | 28 000 |
| 5 | 22 525 | 26 500 | 30 475 |
| 6 | 27 200 | 32 000 | 38 000 |
Каждый грейд по диапазону зарплат как бы немного перекрывает предыдущий и последующий. Таким образом, компания может стимулировать ключевых работников внутри грейда устанавливая им заработную плату выше рынка. По массовым должностям более высокого грейда или для новичков, можно устанавливать заработную плату на уровне хорошего специалиста более низкого грейда.
Как мы уже отметили выше, может оказаться, что для компании выравнивание под рынок будет слишком дорого. В этом случае можно разбить грейды исходя из текущих зарплат по действующему штатному расписанию, по фактической средней зарплате внутри грейдов и соответствующих процентов повышения и понижения.
Утверждение результатов грейдирования
После того как указанные уровни зарплат определены, нужно согласовать полученные данные с руководством. Здесь начинается самый сложный этап, поскольку будет присутствовать политический момент. Каждый руководитель будет стараться добиться максимальных доходов для своих подчиненных, а соответственно и для себя, невзирая на формально полученные данные по ценности должности.
Решать данный вопрос лучше с помощью высшего руководства, которое видит картину в целом и может оценить результат с учетом всей информации: доходов компании, уровня роста затрат после грейдирования, текущей ценности должностей для компании.
Подводим итоги
- Грейдирование персонала — это ранжирование должностей по степени важности их для компании (работодателя) с установлением, исходя из этого, заработной платы для этих должностей.
- Грейдирование можно рекомендовать крупным и средним компаниям, работающим уже некоторое время, в которых процесс появления должностей и установления зарплат развивался стихийно, по мере расширения самой компании.
- Если грейдирование проводят небольшие компании или компании, только начинающие свою деятельность, они могут столкнуться с тем, что получившиеся в итоге результаты, основанные на рыночном уровне зарплат, им не подходят.